História da Segunda Guerra Mundial

A 2a Grande Guerra

O QUE UMA GUERRA TEM DE GRANDE? Pois bem , número de vítimas, número de países envolvidos no conflito, montante do prejuízo. Ou seriam os avanços tecnológicos, as mudanças geopolíticas, o butim. Na guerra, por mais grandioso que seja o número, o valor exponencial do desumano deve falar mais alto. A segunda guerra mundial infelizmente não deixou lição nenhuma e sim décadas de um mundo dividido entre teorias econômicas. E o povo? A este coube e cabe contar e enterrar seus mortos.

Entre os anos de 1939 e 1945, o mundo viveu o maior e mais sangrento confronto da história da humanidade - a Segunda Guerra Mundial (1939–1945) que opôs os Aliados às Potências do Eixo, tendo sido o conflito que causou mais vítimas em toda a história da Humanidade. As principais potências aliadas eram a China, a França, a Grã-Bretanha, a União Soviética e os Estados Unidos.

O Brasil se integrou aos Aliados em agosto de 1942. A Alemanha, a Itália e o Japão, por sua vez, perfaziam as forças do Eixo. Muitos outros países participaram na guerra, quer porque se juntaram a um dos lados, quer porque foram invadidos, ou por haver participado de conflitos laterais. Em algumas nações (como a França e a Jugoslávia), a Segunda Guerra Mundial provocou confrontos internos entre partidários de lados distintos.

A Primeira Guerra Mundial - "feita para pôr fim a todas as guerras" - transformou-se no ponto de partida de novos e irreconciliáveis conflitos, pois o Tratado de Versalhes (1919) disseminou um forte sentimento nacionalista, que culminou no totalitarismo nazi-fascista. As contradições se aguçaram com os efeitos da Grande Depressão. Além disso, a política de apaziguamento, adotada por alguns líderes políticos do período entre guerras e que se caracterizou por concessões para evitar um confronto, não conseguiu garantir a paz internacional. Sua atuação assemelhou-se à da Liga das Nações: um órgão frágil, sem reconhecimento e peso, que deveria cuidar da paz mundial, mas que fracassou totalmente.


O líder alemão de origem austríaca Adolf Hitler, Führer do Terceiro Reich, pretendia criar uma "nova ordem" na Europa, baseada nos princípios nazistas que defendiam a superioridade germânica, na exclusão — e supostamente eliminação física incluída — de algumas minorias étnicas e religiosas, como os judeus e os ciganos, bem como deficientes físicos e homossexuais; na supressão das liberdades e dos direitos individuais e na perseguição de ideologias liberais, socialistas e comunistas.

O marco inicial ocorreu no ano de 1939, quando o exército alemão invadiu a Polônia. De imediato, a França e a Inglaterra declararam guerra à Alemanha. De acordo com a política de alianças militares existentes na época, formaram-se dois grupos : Aliados ( liderados por Inglaterra, URSS, França e Estados Unidos ) e Eixo ( Alemanha, Itália e Japão ).

A assinatura do tratado de paz no final da Primeira Guerra Mundial deixou a Alemanha humilhada e despojada de suas possessões. Perdeu seus territórios ultramarinos e, na Europa, a Alsácia-Lorena e a Prússia Oriental. Os exércitos aliados ocuparam a região do Reno, limitaram rigorosamente o tamanho do Exército e da Marinha alemães, e o seu país foi obrigado a pagar indenizações pela Primeira Guerra Mundial que logo provocaram o colapso de sua moeda e causaram desemprego em massa.

Assim, foi numa Alemanha envenenada pelo descontentamento que Adolf Hitler ergueu a voz pela primeira vez. Apelando para a convicção do povo alemão de que tinham sido brutalmente oprimidos pelos vencedores da guerra, logo conseguiu uma larga audiência. Falava de grandeza nacional e da superioridade racial nórdica, denunciava judeus e comunistas como aqueles que haviam apunhalado a Alemanha pelas costas e levado o país à derrota, e por meio de um programa intensivo de propaganda criou o Partido Nacional-Socialista, que em 1932 tinha 230 lugares no Parlamento alemão e cerca de 13 milhões de adeptos. Depois da morte do Presidente Hindenburg, em 1934, o poder de Hitler tornou-se absoluto. No verão de 1934, eliminou implacavelmente os rivais e, desprezando a regra de lei, estabeleceu um regime totalitário.


Em seguida deu inicio a um programa de rearmamento, em contravenção ao Tratado de Versalhes, mas sem ser impedido pelos demais signatários, e no começo de 1936 já estava confiante o bastante para enviar tropas alemães para reocupar a região do Reno. Mais uma vez os Aliados não fizeram nenhuma tentativa para detê-lo, e a operação foi bem sucedida. Mais tarde, no mesmo ano, ele e seu aliado italiano fascista Benito Mussolini enviaram auxílio a Franco na Guerra Civil Espanhola e assinaram um pacto unindo-os no Eixo Berlim-Roma.

A preocupação primária de Hitler durante esse período foi com a necessidade alemã de Lebensraum, ou seja, espaço vital. Se o país devia passar de nação de segunda categoria para primeira potência mundial, necessitava de espaço para se expandir, e se precisava comportar uma população em rápido crescimento e exigindo prosperidade, necessitava de terras para cultivo e matérias-primas para energia e indústria.

Começou olhando na direção da Áustria, que já possuía um forte movimento nazista, mas cujo chanceler estava ansioso por conservá-la como nação independente. Os exércitos de Hitler avançaram assim mesmo e, em 1938, entraram em Viena, sem encontrar oposição. Hitler tivera êxito pela combinação de uma diplomacia de força e um hábil desenvolvimento de sua máquina de propaganda.

A Checoslováquia seria a próxima vítima. A região fronteiriça, conhecida como Sudetos, tinha uma população alemã que se sentia excessivamente discriminada tanto pelos tchecos quanto pelos eslovacos. A região era rica em recursos minerais, tinha um grande exército, e ostentava fábricas de equipamento bélico Skoda. Incitando o descontentamento da população germânica, Hitler foi capaz de fomentar a agitação na Checoslováquia, que levou a um confronto armado na fronteira. Nessa altura, o primeiro-ministro britânico, Neville Chamberlain, representando os defensores da Checoslováquia - Inglaterra, França e Rússia -, foi à Alemanha acalmar Hitler. O resultado de uma série de reuniões foi que, a menos que os Sudetos fossem anexados à Alemanha, Hitler começaria uma guerra; mas se suas reivindicações territoriais na Checoslováquia fossem atendidas, não faria reivindicações posteriores no resto da Europa. A França e a Inglaterra concordaram - apesar de suas promessas de proteger a Checoslováquia -, e Hitler, quebrando também a sua promessa, mais tarde invadiu a Checoslováquia inteira. Considerou que a Inglaterra não estaria preparada para lutar por aquele país, e que a França não ia querer lutar sozinha - e estava certo; mas na vez seguinte, quando invadiu a Polônia, elas declararam guerra.

Como a história provaria mais tarde, a declaração veio com excesso de atraso. As vacilações das potências ocidentais haviam permitido que Hitler alcançasse uma força armada e uma posição na Europa, cujo desalojamento levaria seis anos de carnificina.

A Segunda Guerra Mundial, por sua amplitude e duração, contou com inúmeras campanhas e batalhas importantes. Neste texto, iremos nos reportar apenas àquelas que tiveram influência decisiva na evolução do conflito.
Empregando de forma combinada todos os elementos militares de que dispunham (aviação de assalto, aviação de bombardeio, blindados, artilharia e infantaria), os alemães criaram uma tática de combate denominada Blitzkrieg (Guerra-Relâmpago), de efeito esmagador. Ela lhes permitiu dominar rapidamente a Polônia e, em 1940, praticamente toda a Europa Ocidental – inclusive a França, que foi obrigada a se render. Mas a falta de recursos navais impediu Hitler de invadir a Grã-Bretanha e o levou a atacar a URSS. Os alemães avançaram profundamente no território soviético, até serem finalmente detidos na Batalha de Stalingrado (nov. 42/fev. 43). O Japão, envolvido contra a China desde 1937, atacou os EUA em dezembro de 1941, bombardeando a base naval de Pearl Harbor, no Havaí. Os japoneses conquistaram todo o Sudeste Asiático e o Pacífico Central, chegando às fronteiras da Índia e próximo da Austrália. Todavia, derrotados pelos norte-americanos na batalha naval de Midway (jun. 42), passaram a lutar defensivamente, de forma obstinada e até mesmo desesperada, tendo em vista que se tornou habitual lutarem até à morte, inclusive através de ataques suicidas.

A Itália foi invadida pelos Aliados em 1943. Mussolini, refugiado no norte do país sob a proteção dos alemães, foi capturado por guerrilheiros comunistas italianos e assassinado em abril de 1945. Hitler suicidou-se três dias mais tarde, quando os soviéticos se encontravam a três quarteirões de seu abrigo subterrâneo, em Berlim. A Alemanha capitulou pouco depois, em 8 de maio. Antes, em junho de 1944, ocorrera o célebre Dia D, quando tropas anglo-americano-canadenses desembarcaram na Normandia – região da França, então ocupada pelos alemães.

O Japão somente se rendeu em 15 de agosto de 1945, quando o imperador Hirohito anunciou pessoalmente, pelo rádio, a capitulação do país. Essa decisão foi conseqüência dos devastadores efeitos produzidos pelo bombardeio atômico das cidades de Hiroshima e Nagasaki, ocorridos respectivamente em 6 e 9 daquele mês.

O emprego de bombas atômicas contra o Japão, a fim de forçá-lo a cessar a luta, foi ordenado pelo novo presidente dos EUA, Truman (o presidente Franklin Roosevelt falecera em abril de 1945). Atualmente, os historiadores tendem a considerar que a ação norte-americana foi desnecessária, já que a capacidade de resistência dos japoneses estava em seu limite. Assim sendo, os bombardeios atômicos (com cerca de 200 mil vítimas fatais, sem considerar as seqüelas da radioatividade) teriam sido, fundamentalmente, um meio de intimidar a URSS – já no contexto da futura Guerra Fria.

Este importante e triste conflito terminou somente no ano de 1945 com a rendição da Alemanha e Itália. O Japão, último país a assinar o tratado de rendição, ainda sofreu um forte ataque dos Estados Unidos, que despejou bombas atômicas sobre as cidades de Hiroshima e Nagazaki. Uma ação desnecessária que provocou a morte de milhares de cidadãos japoneses inocentes, deixando um rastro de destruição nestas cidades.Os prejuízos foram enormes, principalmente para os países derrotados. Foram milhões de mortos e feridos, cidades destruídas, indústrias e zonas rurais arrasadas e dívidas incalculáveis. O racismo esteve presente e deixou uma ferida grave, principalmente na Alemanha, onde os nazistas mandaram para campos de concentração e mataram aproximadamente seis milhões de judeus.

Com o final do conflito, em 1945, foi criada a ONU ( Organização das Nações Unidas ), cujo objetivo principal seria a manutenção da paz entre as nações. Inicia-se também um período conhecido como Guerra Fria, colocando agora, em lados opostos, Estados Unidos e União Soviética. Uma disputa geopolítica entre o capitalismo norte-americano e o socialismo soviético, onde ambos países buscavam ampliar suas áreas de influência sem entrar em conflitos armados.  (E.C.)

O LIVRO 

História da Segunda Guerra Mundial

A Maior e Mais Importante Guerra de Todos os Tempos   

de   David Jordan

PÁGINAS:      296
FORMATO:      16 x 23 cm 
A Segunda Guerra Mundial permanece sendo o maior confronto que a humanidade viu, tanto em termos de dimensões quanto de custo de vidas. Milhões de pessoas morreram no decorrer deste conflito. A guerra envolveu praticamente todas as partes do mundo durante os anos de 1939 e 1945. Esta cronologia da Segunda Guerra Mundial é uma apresentação perfeita dos confrontos, uma narrativa competente, que nos dá um histórico dos eventos conforme ocorreram.
Este livro fascinante é dividido em duas partes, estruturado cronologicamente cobrindo os teatros da Europa, Mediterrâneo, África e Pacífico, onde as cenas das batalhas se desenrolaram.
Um texto objetivo, claro, que inclui fotografias autênticas dos cenários dos conflitos.
• O Crescendo da Guerra
• A Guerra do Atlântico
• A Guerra do Deserto
• A Guerra do Japão
• O Dia D e a Vitória

Todos os principais conflitos são apresentados com uma descrição sequencial e natural da história, desde o período anterior à guerra até seu fim em 1945.
A Segunda Guerra Mundial, o maior conflito vivido por toda a humanidade, é retratado neste livro com fidelidade e precisão.
Um livro importante para o registro da história.

Sobre o autor

David Jordan é professor do Joint Services Command and Staff Colleg em Wiltshire, onde leciona em cursos para alunos intermediários e avançados. O autor também já trabalhou nas universidades de Birmingham, Worcester e Keele, bem como na Open University, sendo PhD pela universidade de Birmingham. Dr. Jordan já escreveu diversos livros e artigos sobre assuntos militares, incluindo "Wolfpack", "The US Navy Seals", "Battle of the Bulge", "The First 24 Hours" e "The Fall of Hitler's Third Reich". 

War in the Pacific : Documentary on the World War 2

This documentary as well as the rest of these documentaries shown here relate to important times and figures in history,




UM LANÇAMENTO

Orçamentos e Previsões - Guia Financial Times

 

Orçamentos e Previsões - Guia Financial Times

 de Nigel Wyatt

  
 Orçamentos e Previsões - Guia Financial Times

PÁGINAS:      224
FORMATO:      16x23 cm


          
Orçamentos e Previsões - Guia Financial Times
Como Executar, Gerenciar e Avaliar com Segurança e Precisão   

 
O guia Orçamentos e Previsões proporciona conhecimentos técnicos e específicos que você precisa para elaborar, gerenciar e avaliar orçamentos e previsões. Ele vai ajudá-lo a desenvolver suas habilidades financeiras, de maneira que os resultados
previstos contribuam para sua competência profissional e de sua organização.

Este é um livro prático a partir do qual gerentes em todos os níveis vão se beneficiar e aprender como evitar as armadilhas na elaboração de orçamentos e previsões. Um livro fundamental.

Direcionado a profissionais de todos os níveis, inclui conselhos que são instantaneamente aplicáveis, mesmo que você esteja assumindo a responsabilidade por um orçamento pela primeira vez. Indicado também
para você que quer saber mais sobre como as finanças funcionam.



O AUTOR
Nigel Wyatt - é um profissional que administra a sua própria consultoria de treinamento financeiro, a Magenta Financial Training, desde 1992. Ele trabalha com uma ampla gama de organizações, incluindo muitas companhias blue chips. Nos últimos anos, trabalhou de maneira extensiva internacionalmente, incluindo treinamentos na Índia, China, Omã, Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos, Tailândia e Malásia.
 

CONTEÚDO

Parte 1 Preparando os seus orçamentos 17
1. Para que serve o orçamento? ................................................................................. 19
Introdução ........................................................................................................................ 19
O papel dos orçamentos – por que nós os temos?....................................................20
1 Alcançar os objetivos da organização......................................................................22
2 Planejamento...............................................................................................................23
Produzindo um plano orçado: ilustração ..............................................................24
3 Monitoramento e controle........................................................................................24
4 Coordenação ...............................................................................................................26
5 Avaliar o desempenho ............................................................................................... 27
6 Melhorar o desempenho ...........................................................................................29
Benchmarking de desempenho ...............................................................................29
7 Motivar os administradores .....................................................................................30
8 Um contrato de gerenciamento ...............................................................................31
9 Comunicação.................................................................................................................31
10 Fornecer uma base para autorizar despesas e delegar responsabilidade.....32
11 Identificar recursos escassos ..................................................................................34
12 Alocar recursos .........................................................................................................34
Exemplo da utilização de uma fórmula ............................................................... 35
13 Demonstrar e proporcionar uma boa governança corporativa.......................36
Ligando orçamentos à estratégia e à política............................................................38
Você sabe qual é a estratégia da sua empresa? E você deveria saber? ...........39
Orçamentos para fins especiais....................................................................................39
Períodos de planejamento ............................................................................................39
2. O que é uma previsão e como ela difere do orçamento? ..................................41
Qual é a diferença entre um orçamento e uma previsão? ...................................... 41
Previsões como atualizações ao orçamento anual ............................................. 41
Previsões contínuas ...................................................................................................42
Benefícios de se prever “além da parede”..................................................................43
Previsões, projetos e contratos ....................................................................................47
Ferramentas e técnicas de previsão ............................................................................48
Previsão de vendas .........................................................................................................49
A técnica Delphi – elaborando previsões ..............................................................51
Previsão quantitativa usando Microsoft Excel..........................................................51
Previsão ingênua ........................................................................................................52
Exemplo: vendas reais Janeiro-Março .............................................................52
Médias móveis ............................................................................................................ 53
Exemplo: uma média móvel de três meses ..................................................... 53
Médias móveis ponderadas...................................................................................... 53
Exemplo: uma média móvel ponderada de três meses ................................. 53
Suavização exponencial ............................................................................................ 53
Exemplo: alfa = 0,3 ................................................................................................54
Análise de regressão ..................................................................................................54
Exemplo .................................................................................................................. 55
Ferramentas úteis do Excel ..........................................................................................56
Excel add-ins ...............................................................................................................56
Frequência e automação da previsão..........................................................................56
Medindo e melhorando a precisão da previsão ....................................................... 57
Exemplo: cálculo do EQM e do EPAM.............................................................59
Usando EQM e EPAM ..............................................................................................59
Previsão de demonstrações financeiras ..................................................................... 61
Previsão de vendas de novos produtos ...................................................................... 61
Outros fatores a serem considerados em previsões de vendas.............................. 61
Ciclo de vida do produto ..........................................................................................62
Ação da concorrência ................................................................................................62
Substitutos ...................................................................................................................62
Ambientes tecnológico, econômico e social em evolução – mudança permanente ...............................................................................................62
Escassez de oferta ......................................................................................................65
3. Habilidades de formação financeira essenciais para a elaboração de orçamentos............................................................................................................67
Mais barato nem sempre é melhor: custo e valor na elaboração de orçamentos.................................................................................................................. 67
Provisões, caixa e prática contábil e de orçamento.................................................68
Custos ...........................................................................................................................69
Exemplo 1 ...............................................................................................................69
Custos de capital: a diferença entre despesas de capital e despesas de receitas ..................................................................................................70
Exemplo 2................................................................................................................70
Receita............................................................................................................................71
Exemplo ...................................................................................................................71
Questão ................................................................................................................71
Resposta ..............................................................................................................71
Questão ................................................................................................................71
Resposta ..............................................................................................................71
Compreendendo os números da conta de lucros e perdas .................................... 72
Receita .......................................................................................................................... 72
Despesas ou custos .................................................................................................... 72
Exemplo ....................................................................................................................... 72
Análise da contabilidade de exercício ........................................................................ 73
1 Uma diferença de timing ....................................................................................... 73
2 Capital de giro ......................................................................................................... 73
3 Ativos fixos, despesas de capital e depreciação ............................................... 74
Exemplo: contabilizando para a depreciação e ativos fixos ........................ 74
4 Financiamento ........................................................................................................ 75
Métodos diretos e indiretos de se produzir demonstrações do fluxo de caixa ............................................................................................................................. 75
O balanço patrimonial ................................................................................................... 76
Modelo simples de demonstrações financeiras .................................................. 78
Ilustração simples das demonstrações financeiras ............................................ 78
O orçamento geral ..........................................................................................................84
Custos ................................................................................................................................85
Escolha de rubricas de custos .................................................................................85
Custos e estrutura de custo .....................................................................................85
Custos fixos e custos variáveis.................................................................................86
Exemplo: a padaria ...............................................................................................86
Análise de valor e engenharia de valor....................................................................... 87
Exemplo ..................................................................................................................89
Análise de valor em organizações “sem fins lucrativos” ...................................90
Custos relevantes para a elaboração de orçamentos .........................................90
Recuperação de custos indiretos: como os custos indiretos são recuperados de produtos e serviços ............................................................... 91
Custeio baseado em atividades (ABC) .......................................................................92
Exemplo ..................................................................................................................93
O modelo do ponto de equilíbrio .................................................................................94
Exemplo ..................................................................................................................94
Estrutura de custo ..........................................................................................................96
Exemplo ..................................................................................................................96
Planejamento de despesas de capital .......................................................................104
4. Como o orçamento deve ser elaborado? ...........................................................105
Introdução ...................................................................................................................... 105
Elaborando orçamentos .............................................................................................. 105
Abordagens de elaboração de orçamentos diferentes .....................................106
Orçamento incremental ..............................................................................................106
Erros no orçamento incremental ......................................................................... 107
Exemplo 1 ............................................................................................................. 107
Exemplo 2 .............................................................................................................108
Exemplo 3 .............................................................................................................108
Orçamento base zero ...................................................................................................108
Orçamento baseado em atividades ...........................................................................109
Exemplo: as vantagens de nos concentrarmos nas atividades em vez de nos custos ...........................................................................................110
Orçamentos devem ser elaborados de cima para baixo ou de baixo para cima?......................................................................................................................... 111
Quão detalhado? ........................................................................................................ 111
Exemplo .................................................................................................................112
Orçamentos fixos vs. flexíveis .....................................................................................112
Orçamentos autoajustáveis e redistribuição automática para orçamentos .................................................................................................................113
Orçamentos orientados por comparação externa ..................................................113
VFM, orçamentos orientados por resultados e baseados em evidências....................................................................................................................114
Exemplo 1 ..............................................................................................................114
Exemplo 2 ..............................................................................................................114
O poder das evidências em proteger orçamentos ..................................................115
Boa prática de elaboração de orçamentos e ideias para elaborar um orçamento.........................................................................................................................116
1 Coleta de informações .........................................................................................116
2 Comece com o seu plano ....................................................................................116
3 Identifique os recursos que você precisa para realizar o seu plano .............116
4 Baseado em atividades.........................................................................................117
5 Priorizar atividades ..............................................................................................117
6 Coordenação e comunicação .............................................................................117
7 Envolvendo pessoas e comprometimento ......................................................117
8 Realista, mas desafiador.......................................................................................118
9 Consistência de estimativas ...............................................................................118
10 Desenvolver e promover modelos de orçamentos ......................................118
11 Demonstrar que você pensou a respeito dos seus custos e estimativas ........................................................................................................ 118
12 Envolvimento ......................................................................................................119
13 Dados comuns .....................................................................................................119
14 Mentalidade poupadora.....................................................................................119
15 Distribuindo .........................................................................................................119
16 Seja consistente em relação aos objetivos organizacionais e departamentais ................................................................................................120
17 Planeje antecipadamente e dê um tempo para completar o orçamento ........................................................................................................120
Estabelecendo orçamentos para contingências .................................................121
Exemplo ................................................................................................................ 122
O processo de desafio ................................................................................................... 122
Elaborando orçamentos e medidas de desempenho............................................. 123
O jogo do orçamento .................................................................................................... 123
Apresentando orçamentos .......................................................................................... 124
Elaborando orçamentos com planilhas .............................................................. 124
Desenvolvendo suas habilidades de planilha .................................................... 126
Exercício/ilustração da elaboração de um orçamento..................................... 127
5. Como o caixa deve ser orçado e controlado? ...................................................129
Sistemas de planejamento e previsão de fluxo de caixa ....................................... 129
Gerenciando capital de giro – caixa e risco ............................................................ 130
Gerenciando devedores (contas a receber) ..............................................................131
Dias do devedor e dias de vendas em aberto (DSO – days sales outstanding) ................................................................................................................131
Exemplo ................................................................................................................ 132
Uma análise cronológica de devedores ............................................................... 132
Gerenciando estoque ................................................................................................... 132
Just-in-Time (JIT) ....................................................................................................133
Abordagens estratégicas para a gestão de estoque ............................................133
Gestão de estoque e orçamentos .......................................................................... 134
Cálculos ................................................................................................................. 134
Gerenciando credores (contas a pagar) ................................................................... 135
Fluxo de caixa em um negócio ................................................................................... 135
6. Como uma despesa de capital deve ser orçada? .............................................. 137
O que é uma despesa de capital? ................................................................................137
A regra do payback (ou ponto de equilíbrio)........................................................... 138
Exemplo ................................................................................................................ 138
VPL e FCD....................................................................................................................... 139
O valor do dinheiro no tempo ............................................................................... 139
Exemplo ................................................................................................................ 140
Fórmula ............................................................................................................ 140
Racionamento de capital: índice de lucratividade ................................................ 142
Ajuste estratégico e “roteiros”.................................................................................... 142
Análise de sensibilidade............................................................................................... 143
Risco ................................................................................................................................ 144
Avaliação pós-investimento ........................................................................................ 144
Planejamento de fluxo de caixa a longo prazo ....................................................... 145
Substituição e melhoria de ativos ............................................................................. 145
Investimento em capital de giro ................................................................................ 146

Parte 2 Gerenciando seu orçamento e proporcionando desempenho 149
7. De volta ao básico: vivendo dentro do seu orçamento e proporcionando VFM ..........................................................................................151
Mecanismo de retorno do orçamento .......................................................................151
Índices e orçamentos ................................................................................................... 153
Exemplo ................................................................................................................ 153
Análise do Centro de Custos 101....................................................................... 154
Gerenciando orçamentos ............................................................................................ 155
O modelo VFM para gerenciar e planejar orçamentos ........................................ 160
Os três Es ....................................................................................................................161
Evidência: provando VFM ..................................................................................... 162
Exemplo ................................................................................................................ 162
Um modelo VFM modificado ................................................................................ 162
Economias de custo ................................................................................................. 163
8. Fazendo sentido do custo-padrão e variações................................................. 167
Fazendo sentido de variâncias .................................................................................. 167
Custo-padrão ................................................................................................................. 167
Decomposição de variações........................................................................................ 168
Variações de vendas ................................................................................................ 169
Mão de obra............................................................................................................... 169
Materiais .................................................................................................................... 169
Despesas indiretas ................................................................................................... 169
Exemplo ................................................................................................................ 170
Exemplo de uma análise de variações simples ............................................. 170
Pergunta ............................................................................................................171
Pergunta ............................................................................................................171
Resposta ............................................................................................................171
Análise de variação prática sem custo padrão ....................................................... 172
Parte 1: Descrição do negócio/previsões .............................................................173
Parte 2: Análise ......................................................................................................... 174
9. Riscos, previsões, balanced scorecards e KPIs .................................................179
O balanced scorecard e mapas de estratégia ............................................................ 179
Exemplos da vinculação de KPIs à estratégia ..............................................180
KPIs e orçamentos .........................................................................................................181
Exemplo .................................................................................................................181
Declarações de valores, missão e visão – e orçamentos ....................................... 182
Riscos e orçamentos .....................................................................................................184
Exemplos .............................................................................................................. 185
10. Delegando orçamentos para outros .............................................................. 187
Por que delegar? ............................................................................................................ 187
Orçamentos transferidos ou delegados ................................................................... 187
O fundamento lógico para orçamentos delegados ou transferidos .............. 188
Teoria X e a teoria Y de McGregor ........................................................................... 189
Teoria X ......................................................................................................................190
Teoria Y ......................................................................................................................190
A chave para uma delegação bem-sucedida ...........................................................190
1 Tornar significativos os orçamentos delegados ............................................190
2 Casar autoridade e responsabilidade ..............................................................190
3 Projete um treinamento sob medida e desenvolva a confiança no gerenciamento do orçamento ..................................................................... 191
4 Reconheça a necessidade cada vez maior por velocidade ......................... 192
5 Considere mercados internos e preços de transferência ............................ 192
11. Além do orçamento .............................................................................................195
Introdução ...................................................................................................................... 195
Orçamentos são ruins para os negócios?.................................................................. 196
Implementando a abordagem além do orçamento ............................................... 198
Atingindo objetivos obliquamente – obliquidade .................................................201
Conclusão ...................................................................................................................... 202
Parte 3 Analisando o seu desempenho de orçamento e previsão 203
12. Quais lições você aprendeu? .............................................................................. 205
Entre em ação e assuma a responsabilidade............................................................205
Planos de ação pessoal ................................................................................................ 206
Modelos para recapitular o seu aprendizado e construir um plano de ação .. 206
Capítulo 1: Para que serve o orçamento?.............................................................207
Capítulo 2: O que é uma previsão e como ela difere de um orçamento?..........................................................................................................207
Capítulo 3: Habilidades financeiras de formação essenciais para a elaboração de orçamentos?................................................................................ 208
Capítulo 4: Como o orçamento deve ser elaborado?....................................... 208
Capítulo 5: Como o caixa deve ser orçado e controlado?............................... 209
Capítulo 6: Como uma despesa de capital deve ser orçada?.......................... 209
Capítulo 7: De volta ao básico: vivendo dentro do seu orçamento e proporcionando VFM..............................................................................................210
Capítulo 8: Fazendo sentido do custo-padrão e variâncias ............................210
Capítulo 9: Riscos, previsões, balanced scorecards e KPIs................................211
Capítulo 10: Delegando orçamentos para outros ...............................................211
Capítulo 11: Além do orçamento ........................................................................... 212
Além dos planos de ação: como você sabe que você foi bem-sucedido? .......... 212

Nigel Wyatt recomenda

 

Um lançamento

 

 

 

Coração, Inteligência, Coragem e Sorte

 

Coração, Inteligência, Coragem e Sorte

de     Anthony K. Tjan, Richard J. Harrington e Tsun-yan Hsieh

PÁGINAS:      272
FORMATO:      16x23 cm
 

Nenhum indeciso é conhecido por grandiosos feitos. Autores desconhecidos Frases de CORAGEM

Nenhum indeciso é conhecido por grandiosos feitos. Frases de CORAGEM

      
Os 12 melhores livros de negócios em 2012


A revista eletrônica Fast Company fez uma seleção com os melhores títulos na área de negócios em 2012. Alguns dos livros elencados têm versão em português e também venderam muito por aqui. Confira

.   
O LIVRO
O livro que vai redefinir o gênero ‘livro de negócios’. Vai ao fundo da alma do empreendedor com clareza e bom senso, o que torna este texto inspirador e uma leitura excelente.

Neste livro, três importantes líderes de negócios e consultores de CEOs – compartilham as qualidades necessárias para atingir metas de sucesso. Essas qualidades obrigatórias são: Coração, Inteligência, Coragem e Sorte.

Embora não exista um arquétipo único para o sucesso no empreendedorismo, este livro irá ajudá-lo a entender em que qualidades você deve “aumentar” ou “diminuir” o volume para realizar todo o seu potencial, e quando essas qualidades são mais úteis (ou prejudiciais) durante momentos críticos do ciclo de vida de uma empresa. Você não só saberá como construir um negócio melhor mais rápido, mas também como levar seu estilo natural de liderança para um nível superior.

Este livro inclui o primeiro E.A.T. (Entrepreneurial Aptitude Test) – Teste de Aptidão Empreendedora, uma ferramenta simples que ajuda a determinar seu perfil específico.

OS AUTORES


Anthony K. Tjan - é sócio administrador da Cue Ball, uma empresa de
capital de risco, além de sócio sênior e vice-presidente do conselho do The Paternon Group. Fundou o grupo pioneiro em consultoria para a Internet, o ZEFER.

Richard J. Harrington - é presidente do Conselho da Cue Ball. Começou sua carreira como proprietário
de uma pequena empresa; como CEO da Thomson Corporation, transformou a holding diversifi cada na
Thomson Reuters, a maior empresa do mundo de serviços de informação.

Tsun-yan Hsieh - é um guru de negócios largamente respeitado que, ao longo de 30 anos de carreira como diretor sênior na McKinsey & Company e presidente do conselho na LinHart, tornou-se um consultor de confiança de CEOs e conselhosde Administração em todas as Américas e na Ásia.
  
OPINANDO

• “Invaluable advice and timeless wisdom written with clarity and practicality for any business leader.”
  dominic barton, Global Managing Director, McKinsey & Company
  
  
  “Reminds us all of the power of self–awareness for success in business and life.”
  deepak chopra, Author, Spiritual Solutions; Co–Founder of the Chopra Center for Wellbeing
  
  
  “Refreshingly human. Gets at the core of what it takes to build a successful entrepreneurial venture.”
  david lawee, Vice President of Corporate Development, Google
  
  

   Leia mais

    

It's Time for a "Slow Conversation" Movement

by Anthony K. Tjan 

I could not be a bigger proponent of technology. My career has been built mostly around the Internet. My day job as a venture capitalist focuses on innovations in digital media and big data, and new models of business information and community connectivity. Personally, I am virtually “always on” — usually responding to emails if not instantly then within minutes, while in parallel scanning some document or talking a call. I have a Blackberry for production, and a Samsung Galaxy and an iPad for consumption.
But — and you knew there would be a “but” — as we begin 2013, I can’t help feeling that the proliferation of new communication channels and “smart” devices has only further fragmented and strained the flow of real conversations. It has obscured content that is worth consuming. As multi-tasking has morphed into multi-casting — that is, it is now often less about trying to do more at the same time than trying to tell more at the same time — it has all increasingly gotten in the way of what we are trying to optimize, which is connectivity. In fact, it is quite clear that in many instances it has diluted the quality and relevance of our conversations.
About a year ago, I wrote a post on the importance of getting back to real, authentic and live conversations. For relationship building and conflict resolution, emailing, social networking, and texting often just don’t cut it. Speedy, frequent, high-volume communication does not necessarily equate with thoughtful and effective communication. To put a finer point on it, quantity of conversation cannot substitute for quality of conversation. Which, leads me to three resolutions for 2013 that all swim against the mass-connectivity tide:
1. Focus on being present in the moment, not recording it. For many of us it has become an almost instinctual reaction to announce, capture, and share something special. It’s a 24/7 game of one-upmanship. A great meal is food-spotted/photographed, an arrival at an event is announced via Four Square or Twitter, a performance is recorded for YouTube. At a recent Coldplay concert, I witnessed several people fixated on the screens of their smartphones (recording the event) rather than experiencing what was live in front of them. There is a philosophical and psycho-behavioral debate over whether these digital “adds” enhance, detract, or are neutral to an experience. For more special occasions, I am quite sure that they are a net negative to personally appreciating the full experience and being respectful to those around you. At a recent wedding I attended, I asked a guest if she was going to take a moment to stop recording the moment to just live and be present in it. She was briefly taken aback, but then seemed to wonder if she was missing on the collective whole of the event. She was at risk of being, as MIT Professor Sherry Turkle puts it, “alone, together.”
2. Focus on creating a new moment worth commenting on, not commenting on someone else’s. We live in a world where everything is up for comment. But in any open forum or protocol, there is always the danger of veering towards under-appreciation, indifference, and even cynicism. Yes, it’s great that companies now have to face the public wrath of online critics whenever their products or customer service falls short. But many of these critiques are also screaming to be tempered with a modicum of self-moderation to avoid slipping into cynicism and verbal diarrhea. The real focus should be on either being more constructive in commentary, or even better, creating something interesting enough that people feel compelled to critique — good or bad. Yes, the web makes it inviting to comment, but it also makes it easier than ever to be a creator. Write a blog, lead or organize a webinar, produce an online teaching video or podcast — the stakes may feel higher because things are more open than ever for public scrutiny, but for creators with some humility and thick-enough skin, they are also as open as ever for mutual collaboration and positive interactivity.
3. Face real issues and real priorities with real conversations. I am all for more tele-presence and enhanced Skype capabilities, but nothing beats a face-to-face meeting for things that really matter. Digital communications can make us feel like we are acknowledging and working on the situation through email, text, or other electronic means, when so often a coffee, lunch, or live call is the answer. There is a new hierarchy in communication emerging from least to most personal — email, social-network messaging (e.g. Facebook or Twitter), text, handwritten note, phone/Skype conversation, and live in-person meeting. Of course, not all interactions require the richness afforded by a meeting, but a handwritten note, phone call, or coffee, will always carry greater fidelity, signal and weight than bits and bytes. Do a simple audit test of reviewing your past two weeks or month of email chains of discussion — how many of those would have been better done in person?
These resolutions may feel against the grain — maybe even anti-progress. But it’s important, along with embracing the positive, to recognize some of the negative ramifications that come with any innovation. The overall trend for 2013 will be the increasing proliferation of ways to connect digitally. But for all of us, on an individual level, it may be more important to think about how best we can and should be part of contributing more to meaning, experiences, and conversations in our world. We have people encouraging us to move from fast food to slow. Maybe 2013 year is the year to begin a slow conversation movement.

Anthony K. Tjan

Anthony Tjan is CEO, Managing Partner and Founder of the venture capital firm Cue Ball, vice chairman of the advisory firm Parthenon, and co-author of the New York Times bestseller Heart, Smarts, Guts, and Luck (HBR Press, 2012).

Um lançamento

A MONTANHA CONQUISTADA – lições de liderança e inspiração de Herta Von Stiegel J.D.

A MONTANHA CONQUISTADA 
– lições de liderança e inspiração
de Herta Von Stiegel J.D.
224 páginas
formato 16x23 cm



Herta criou a Ariya Capital em 2008 para se concentrar na África, como a próxima grande oportunidade para empreendimento sustentável e investimentos . Ela tem 25 anos de experiência em finanças internacionais, com um histórico consistente de construção de negócios  ​​financeiros rentáveis  e patrimônio líquido superior a US $ 10 bilhões. Participou do  MD AIG Financial Products, onde  construiu uma divisão bem sucedida com finanças sediadas na Europa. Também ocupou cargos importantes no Citibank e JP Morgan em Londres e Nova York. Ela tem experiência em setores específicos como créditos, finanças, energia renovável e carbono.

 

 
   
O lançamento da M.books deste mês mostra lições extraordinárias que lhe ajudarão a enfrentar qualquer desafio inesperado, revigorar-se diante de obstáculos e a manter o foco mesmo quando a meta parecer inatingível.

Em julho de 2008, a executiva internacional Herta Von Stiegel liderou um grupo de pessoas portadoras de necessidades especiais até o topo do Monte Kilimanjaro, com o intuito de arrecadar dinheiro para
fins filantrópicos. A história desta empreitada foi capturada no premiado documentário “The Mountain Within”, e agora a expedição inspirou este livro, que mescla o relato pungente com lições de liderança e conversas com muitos dos líderes corporativos mais influentes do mundo:

A Montanha Conquistada conta a história emocionante desta escalada. A narrativa de Herta revela várias lições inestimáveis para os líderes corporativos atuais: prepare-se com extremo rigor; use o fracasso como ponto de partida;
atenha-se a sua visão e saiba quando é hora de
descer da montanha.

Este livro mostra como líderes empresariais podem vencer desafios e implantar inovação e criatividade e ter coragem para lidar com os obstáculos á medida que eles surgem.


A AUTORA
Herta Von Stiegel J.D. é fundadora e diretora executiva da Ariya Capital Group Limited, uma empresa de gestão de fundos com sede em Londres e Gaborone, com foco em investimentos sustentáveis na África. Executiva internacional com um currículo consistente na construção de negócios financeiros lucrativos, Herta conquistou posições executivas no Citibank e no J.P.Morgan.

 

 

 

Herta von Stiegel interview, 2012 

Um lançamento

 

INOVAÇÃO COMO ROTINA de PADDY MILLER e THOMAS WEDELL

INOVAÇÃO COMO ROTINA 

de PADDY MILLER e THOMAS WEDELL

Número de Páginas

202 

INOVAÇÃO COMO ROTINA

Como ajudar seus colaboradores a transformar IDEIAS CRIATIVAS em realidade 

  
O lançamento da M.books deste mês mostra como fazer a inovação acontecer regularmente dentro da sua equipe.
Os especialistas em inovação Paddy Miller e Thomas Wedell-Wedellsborg recomendam que os líderes em todos os níveis se transformem em “arquitetos da inovação”, criando
um ecossistema no qual as pessoas adotem
comportamentos fundamentais para a inovação
como parte do seu trabalho diário.

Em suma, este livro trata de como atingir um estado de “inovação habitual”, no qual mesmo os funcionários de setores como finanças, marketing, vendas ou operações façam a inovação acontecer de uma maneira sistêmica e sustentável.

A CRITICA

"Os líderes de negócios precisam ajudar as pessoas que trabalham para eles,  a serem  inovadores, como parte de suas vidas de trabalho diário e não apenas durante os eventos isolados de reflexão ." - The Future of Business

"O livro, à primeira vista parece ser uma consultoria de gestão  ágil, você não deve se enganar ... A última parte do livro é cheio de sugestões que o leitor curioso e diligente pode cavar. É um livro que está solidamente fundamentado e deveria ser leitura obrigatória para todos os CEOs que querem manter a sua liderança "-. Berlingske (Dinamarca)

"Professor Miller desafia a pensar sobre a importância da inovação dentro das organizações." - B & T (Austrália)

"Em 'Inovação como rotina", os autores argumentam que a arte não é para tratar a inovação como uma espécie de acessório de moda, mas para construí-la na cultura de uma empresa. "- Sunday Times

"O livro realmente corta o ruído branco , é destemido em sua mensagem (a seção sobre como matar idéias é particularmente útil). E a mensagem é alta e clara e simples. Para que a inovação aconteça de forma significativa tem que ser parte do trabalho diário "-. Engineering & Technology Magazine, The Institution of Engineering and Technology

"Miller e Wedell-Wedellsborg são empiristas de classe mundial e pragmáticos obstinados" - primeira sexta-feira Livro Sinopse (ffbsccn.wordpress.com)

 E MAIS -

Vijay Govindarajan, professor da Tuck School of Business da Dartmouth College, autor best-seller, Inovação Reversa -
"Este livro é sobre uma idéia cujo tempo chegou. Um guia eminentemente prático sobre como transformar idéias inovadoras em sucesso comercial. "

Jørgen Vig Knudstorp, CEO, The LEGO Group-
"Inovação como rotina mostra-lhe como fazer a inovação acontecer dentro de sua equipe em uma base regular. Uma leitura rica e fascinante ".

Jessica Jackley, co-fundador, Kiva, sócio do empreendimento, Collaborative Fund-
"Inovação como rotina é embalado com idéias poderosas e conselhos práticos para os inovadores aspirantes. Um ótimo guia para as pessoas que querem fazer do mundo um lugar melhor. "

Jacob Holm, Presidente e CEO, Fritz Hansen A/S-
"Eu estive procurando por este livro há muito tempo! Inovação como de costume fornece um fácil de implementar processo de como organizar os instintos inovadores das pessoas em sua empresa."

Frans Johansson, CEO, O Grupo de Medici, autor, O Efeito Medici e The Click Moment -
"Os autores desafiam a noção de que a inovação não pode acontecer, como parte das responsabilidades do dia-a-dia de cada líder. Ele está repleto de exemplos vivos e grandes táticas para garantir a execução consistente de novas idéias interessantes para qualquer líder dentro de uma organização. Grande leitura! "

Joergen Bardenfleth, Diretor de Estratégia, Microsoft International, Chairman, Symbion-
"Se você está cansado de ler sobre a inovação como material fofo e quer criar resultados, fazendo coisas novas, este é o livro para você."


SOBRE OS AUTORES :

PADDY MILLER é professor na IESE Business School em Barcelona. Ele trabalhou
com altos executivos em empresas como Nike, Lufthansa, Henkel, Bayer, L’Oréal, Boeing, Citi e no Banco Mundial, tendo ministrado cursos no MIT, CEIBS, Harvarde Darden.

THOMAS WEDELL-WEDELLSBORG é sócio na The Innovation Architects, uma empresa de consultoria em gestão da Cidade de Nova York. Ele é palestrante freqüente em eventos empresariais e trabalhou com gestores em quase todas as partes do mundo

• Clique aqui e baixe o 1º capítulo deste livro. 

Neste vídeo, Paddy Miller, professor de gestão de pessoas do IESE, uma das principais escolas de negócios do mundo, fala sobre como as empresas devem trabalhar para fazer a inovação funcionar

Um lançamento

COMO PLANEJAR SUA CARREIRA PROFISSIONAL de David F. D’Alessandro

COMO PLANEJAR SUA CARREIRA PROFISSIONAL

de David F. D’Alessandro

PÁGINAS:      216
FORMATO:      16x23 cm

Planejar a carreira pode ajudar a traçar os rumos da sua vida profissional.

Você já parou para pensar em como vai conseguir o emprego dos seus sonhos quando terminar a sua graduação? Qual caminho deve seguir para ter uma carreira da forma que deseja e quanto tempo isso pode demorar? Planejar a carreira pode ajudar a traçar os rumos da sua vida profissional, aliando as tendências do mercado aos seus talentos. Confira as dicas.

1- Pense no que realmente deseja fazer após sua graduação - Coloque no papel seus reais sonhos e necessidades. Depois você poderá adequar os seus desejos à sua realidade. Se você ainda não se formou, não se preocupe: quanto antes o planejamento for feito, melhor. Assim, você pode planejar outras etapas fundamentais para sua carreira, como o estágio e os cursos de trainee. "Muitas vezes o profissional não faz o planejamento quando termina a formação, o que torna grande o risco de entrar no mercado para uma área diferente", esclarece Sulivan França, presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching.

2- Identifique a vocação dentro da sua formação - Faça uma lista das suas preferências e habilidades. Esse exercício ajuda a identificar o que você faz bem e habilidades que você até desconhece. Liste matérias do seu curso universitário, da sua vida pessoal e do ambiente profissional que você sinta prazer em fazer. Relacione também as atividades e assuntos nos quais você se destaca e suas paixões mais secretas. Lembre que a vida profissional tem um alicerce dentro da vida pessoal, uma coisa está dentro da outra.

3- Defina objetivos e trace planos para o futuro - Escreva quais os planos para a sua vida nos prazos de um, três e cinco anos. O que você pensa em fazer quando terminar a graduação? "O profissional deve saber onde quer chegar na carreira e em quanto tempo. Sabendo onde e quando, é possível estabelecer uma série de submetas para alcançar a meta na carreira", explica Sulivan França, presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching. Especializações, cursos, viagens, intercâmbios e workshops para o seu aprimoramento podem (e devem) entrar na lista.

4- Faça uma pesquisa sobre o mercado de trabalho - Procure saber mais sobre o mercado onde irá atuar depois de se formar, aconselha José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching. Você sabe a faixa salarial predominante onde mora? Há empregabilidade? Se for necessário, você tem condições de se mudar para outra região? Procure conversar com profissionais que já estão na ativa para saber mais, leia matérias sobre o assunto. Lembre que cada cargo e salário exigem um determinado tipo de especialização e conhecimento. Quanto mais alto o cargo, maiores são as exigências, e algumas habilidades são conquistadas apenas com anos de experiência.

5- Considere sua vida pessoal - O planejamento pode ser profissional, mas isso não significa que a sua família e seus planos pessoais (como viagens, casamento, compra de imóvel, festas, etc) devam ficar esquecidos. "Quando você não leva em conta a vida pessoal, as necessidades pessoais batem à porta. É preciso unir e colocar tudo nesse processo de planejamento. Se a pessoa faz um planejamento de carreira que demanda esforços que farão com que ele se ausente da família, isso começa a afetar o lado pessoal. É indispensável no planejamento saber o que se quer do ponto de vista profissional e ter consciência do preço na vida pessoal", afirma França.

6- Reconheça os recursos disponíveis - Pense em quais cursos de aprimoramento você pretende fazer depois que se formar. Pode parecer cedo, mas não é: o planejamento permite que você obtenha recursos para se aprimorar e continuar sempre estudando. Pesquise os valores dos cursos que você pretende fazer, sejam de aprimoramento profissional, de informática ou de línguas. Você possui as habilidades necessárias para fazer o curso? E dinheiro? De quais outros recursos você precisaria e como pretende obtê-los? Essa é a hora de adequar seus sonhos às suas possibilidades financeiras e à sua vida pessoal.

7- Diferencie alternativas para o início da sua carreira - Oportunidades aparecem, mas nem por isso você deve abandonar o seu planejamento. Seja maleável e tenha um plano B, mas sem perder o foco. Identifique carreiras que despertam seu interesse e destaque, entre elas, as que mais se adequam ao seu perfil. Além da primeira carreira escolhida, quais seriam suas outras opções? Você conhece bem essas outras opções? Você conhece alguém da sua área profissional que poderia ajudar a esclarecer suas dúvidas?

8- Defina o foco de ação e busque resultados - "Detalhe suas ações em curto e médio prazo. Estabeleça um prazo para encontrar um emprego com retorno financeiro e dentro da sua meta", alerta José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching. Cheque o calendário das empresas nas quais gostaria de trabalhar e veja o calendário dos programas de trainee. Se não conseguir nada, pegue o plano, leia novamente e descubra o que precisa ser revisto: falta alguma competência ou habilidade para conquistar o cargo desejado? Você precisa se aperfeiçoar? O mercado de trabalho está aquecido? Depois, não esqueça o plano de carreira na gaveta. Sempre recorra a ele para manter-se no rumo pré-definido. Lembre-se que alterações são possíveis - e necessárias - mas não perca o foco.       

COMO PLANEJAR SUA CARREIRA PROFISSIONAL

Como construir e administrar uma excelente reputação profissional e pessoal  

 
O LIVRO
O lançamento da M.books deste mês vai mostrar como construir o tipo de reputação pessoal que irá possibilitar que você deixe seus concorrentes para trás.

O autor, um bem-sucedido executivo, mostra como foi que, planejando gradativamente todos os passos de sua carreira profissional, conseguiu atingir uma reputação que lhe dá condições e possibilidades
de saltos maiores em busca de seu sucesso
profissional e pessoal.

D’Alessandro mostra também que o planejamento e o sucesso passam por dificuldades decorrentes de constantes batalhas corporativas, onde seus concorrentes também buscam o sucesso.

No best-seller Como Planejar sua Carreira Profissional, D’Alessandro expõe as regras tácitas da vida organizacional, mostrando como construir o tipo
de reputação pessoal que irá possibilitar que você deixe seus concorrentes para trás.


CONTEÚDO
CLIQUE AQUI

O AUTOR

David F. D’Alessandro: ex-presidente do conselho e CEO da John Hancock Financial
Services, atua como consultor e palestrante convidado tendo como tema uma série de questões enfrentadas no mundo dos negócios de hoje.

Um lançamento